15 Monate; alle Ziele wurden umgesetzt; keine Person hat den Konzern verlassen.

Ziele:

  1. Kein Fahrzeug geht exakt so in die Serienproduktion, wie es von den Ingenieuren der Neutypplanung geplant und vorgesehen ist. Vielmehr müssen von Ingenieuren der Serienplanung, die auf der Ebene der Produktionswerke tätig sind, vielfältige Änderungen und Anpassungen an die Produktionsanlagen vorgenommen werden, die den Anlauf eines neuen Produktes verzögern und extrem verteuern.
    Es war deshalb das Ziel des Kunden, Mitarbeiter aus den Serienplanungen aller deutschen Produktionswerke zur Know-how-Verstärkung in die zentrale Neutypplanung zu versetzen, die Serienplanungen der Werke dadurch personell zu reduzieren und insgesamt die Planungsgrundlagen für einen Neutypanlauf so weit zu verbessern, dass die Anlaufgeschwindigkeit deutlich gesteigert und die Anlaufkosten bedeutend reduziert würden.
  2. Das diskrete Konkurrenzdenken zwischen zentralen Neutypplanern und werksbezogenen Serienplanern, welches die gegenseitige Befruchtung und Unterstützung begrenzt, sollte möglichst weitgehend abgebaut werden.
  3. Es sollte möglichst vermieden werden, dass Mitarbeiter aus den Planungsbereichen der Werke den Konzern verlassen, weil sie in der neuen Konstruktion und Zuordnung keine persönliche Karriereperspektiven mehr sehen.

Eingesetzte Mittel:

LP-Produkt – HLT- (Hochleistungsteam-Entwicklung);

7 Workshops a 2 Tage mit den obersten Führungsebenen (je Chef + Stellvertreter) des aufnehmenden Bereiches, der zentralen Neutypplanung, gemeinsam mit den abgebenden Serienplanungsbereichen der Produktionswerke.

LP Produkt – ATHENA; (Analyse – Synthese – Nachsorge)

pro Produktionswerk je 3 Workshops (2 Tage +1,5 Tage +2 Tage)

Gesamtdauer der Maßnahme:

15 Monate; alle Ziele wurden umgesetzt; keine Person hat den Konzern verlassen.

Ergebnis:

Es wurde ein 3-stufiger Prozess gestartet, dessen Terminleisten so geeignet aufeinander abgestimmt waren, dass die auf den betreuten Führungsebenen erarbeiteten Ergebnisse als jeweils handlungsleitende Ansagen von oben nach unten vermittelt werden konnten. Auf der obersten Führungsebene, der Leitungen von Zentrale und Werksbereichen wurde an den Themen "Konkurrenzdenken" gegenseitige "Wertschätzung", Abbau von Okkupationsängsten bei den Werken, "neue Kooperationsmuster" und klares Kostenbewusstsein als Wettbewerbsvorteile gearbeitet.

Spezielle neue produktionsnähere  Planungsstrategien wurden ebenso erarbeitet, wie neue Handlungs– und Verhaltensmuster zwischen Zentrale und Werken eingeübt, die der besseren Konfliktbehandlung dienen, der offeneren Problemdefinition und der zügigeren Lösung anstehender Produktionsprobleme.

Auf den Werksebenen wurden im Sinne eines Workshop – Dreiklanges aus Analyseworkshop, Syntheseworkshop und in größerem zeitlichen Abstand aus einem Nachsorgeworkshop (ATHENA) auch die regionalen Gestimmtheiten und Besonderheiten der Mitarbeiter in die Veränderungsstrategie einbezogen.

Es wurden Ängste um die eigene Karriere abgebaut und die Vorteile eines vorbehaltloseren Miteinanders auch für die persönliche Entwicklung als Führungskraft deutlich gemacht.

Für die in den Werken verbleibenden Mitarbeiter wurden in 1-tägigen Informationsveranstaltungen mit einem fein abgestimmten Design der Gesamtvorteil des Prozesses dargestellt und vermittelt, auch wenn die geplante Reduzierung des Planungspersonals im Einzelfall zu einer Leistungsverdichtung bei den verbleibenden Mitarbeitern auf Werksebene führen könnte.

Wegen der resultierenden Verbesserung des Arbeitsklimas und wegen der vermittelten Steigerung der Bedeutung des Einzelnen, konnten die wirtschaftlichen Erwartungen  an die Maßnahme (z.B. auch durch Senkung des Krankenstandes)übertroffen werden.