Die viel beschriebene „VUKA“-Welt stellt insbesondere den Mittelstand vor große Herausforderungen. Viele Unternehmen versuchen, diesen irgendwie Herr zu werden. Andere scheitern rasch daran. Es gibt aber auch einen dritten Weg: Wie wäre es, wenn man die auf den ersten Blick unliebsamen Umweltbedingungen sogar nutzt, dass man von negativen Rahmenbedingungen sogar noch profitiert? Die Begrifflichkeit dazu lautet ANTIFRAGILITÄT. Antifragile Unternehmen lieben das Chaos, die Unsicherheit und das Risiko und werden dadurch immer besser – Sie werden stärker und wachsen unter diesen Belastungen. Fragile Unternehmen hingegen werden über kurz oder lang durch diese Rahmenbedingungen in ernste Schwierigkeiten geraten oder gar untergehen. Aktuelle negative Beispiele aus der Großindustrie sind Nokia, Deutsche Bank oder Volkswagen. Positive Beispiele hingegen sind apple, paypal oder Tesla.

Antifragilität und Agilität

Agilität ist hierbei ein entscheidender Baustein. Antifragile Unternehmen verstehen es zunächst einmal, sich ständig mit den Themen Vision, Risiko und Ungewissheit auseinanderzusetzen. „Technisch“ spricht man hier von positiven Stressoren, die geeignet sind, ein Unternehmen zukunftsorientiert weiterzuentwickeln. Aber für den Fall des Falles braucht es auch sog. Redundanzen, dass ein Unternehmen nicht sofort bei Auftreten von Schwierigkeiten zusammenbricht. Vergleichen kann man dies mit der Evolution: Die Natur hat uns Menschen (und nicht nur uns) vielfach mit redundanten Systemen ausgestattet. Zwei Lungenflügel, zwei Nieren oder auch zwei Ohren. Wäre der Mensch ein von klassischen Beratern optimiertes Gesamtkonstrukt, würde all dies wegfallen. Und unser Überleben als Spezies wäre stark gefährdet. Unternehmerisch betrachtet sind hier die Ansatzpunkte die konsequente Umsetzung einer Strategie, eine entsprechende kulturelle Färbung und eben das Thema Agilität als organisatorische Umsetzung all dieser Aspekte.

Agilität nur alter Wein in neuen Schläuchen?

Agilität ist daher die dominante Forderung unserer Zeit, die aber nicht selten als reine Geschwindigkeitssteigerung missverstanden wird. Start-Ups revolutionieren damit Art und Weise der zukünftigen Arbeit. Besonders herausfordernd ist die Einführung von Agilität in etablierten und funktional organisierten Unternehmen. Hier gelten andere Gesetze und Rahmenbedingungen als bei Start-Ups. Hindernisse und Widerstände müssen überwunden oder zum Teil sogar bewusst umgangen werden. Anstelle der realen müssen die virtuellen, kulturellen Mauern und Gräben in der Umsetzung berücksichtigt werden. Denn es ist nicht wirklich eine Herausforderung, klassische Task-Forces nur „umzulabeln“ in agile Teams. Es ist sehr viel mehr als das: Denn letztlich geht es darum, Agilität als eine Teil-Unternehmenskultur zu verstehen und die Mitarbeiter, die von nun an agil arbeiten sollen, in dieser Veränderung zu begleiten.

Die Stolpersteine bei der Umsetzung von Agilität

Bei der Einführung von Agilität wird oft die Erfahrung gemacht, dass sich zumeist das stärkere, etablierte System durchsetzt. Strebt man allerdings Agilität an, müssen eingeübte Handlungsmuster durchbrochen werden. Dies ist für Einzelne ein zum Teil schmerzhafter Prozess. Aber notwendig, um die Herausforderungen der Zukunft bewältigen zu können. Letztlich muss es das Ziel sein, einen Großteil eines Unternehmens agil oder zumindest „agil-ready“ zu machen. Denn sicher muss der normale Wertschöpfungsprozess nicht unbedingt agilen Prinzipien folgen. Aber gerade bei Themen, die ein hohes Maß an Kreativität und Flexibilität erfordern, ist es notwendig, dass die Mitarbeiter befähigt werden, sehr schnell sehr agil zu arbeiten und die Kundenzufriedenheit in den Focus zu nehmen.