Neuausrichtung und Schulung von Führungskräften auf 3 Hierarchie-Ebenen eines Herstellers für Lebensmittel- und Haushaltsprodukte nach Verflachung der Firmenhierarchie auf 4 Ebenen und konsequenter Ausrichtung auf Markt- und Kundenanforderungen.

Ziele:

Nach einer radikalen Verflachung von 7 auf 4 Führungsebenen wurde im Laufe weniger Wochen im Unternehmen deutlich, dass bei den Führungskräften ein eklatantes Defizit vorlag, mithilfe neuzeitlicher Führungs- und Managementmethoden die gewünschte und vom Markt dringend geforderte Schnelligkeit in Abläufen und Prozessen herzustellen .

Obwohl vor der Umstellung viele Führungskräfte und Mitarbeiter erheblich über bürokratisches Agieren und ausgeprägtes Bereichsdenken geklagt hatten, waren nach der Neuorganisation fast alle Beteiligten in erhöhtem Umfang mit Maßnahmen zur Absicherung ihres persönlichen Handelns und ihrer Bereiche beschäftigt.

Das Agieren der Führungskräfte orientierte sich wenig an den Vorstellungen der Mitarbeiter von guter Führung, sondern es wurde viel kontrolliert, Eigeninitiativen der Mitarbeiter rasch ausgebremst. Allgemein herrschte ein Mangel an Verbindlichkeit und an belastbaren Vereinbarungen. In Interviews gaben viele Führungskräfte offen zu, dass es ihnen an allgemeinen Vorstellungen über gute Führung und an guten Führungsinstrumenten mangele.

Auf diesem Hintergrund wurde seitens des Bereichsvorstands „Haushaltsgeräte“ der Beschluss gefasst, den Führungskräften des Bereichs systematisch und gründlich eine allgemeine Grundlage für ihr Führungshandeln zu vermitteln. Darüber hinaus sollte die praktische Anwendung der von LüdersPartner zur Verfügung gestellten Führungstools in Seminaren für die Anwendung in der Praxis trainiert werden. In diese Maßnahmen sollten die Forderungen aus den Märkten, nach effizienter Zusammenarbeit und Schnelligkeit, in besonderem Maße integriert werden.

Eingesetzte Mittel:

Die Mitarbeiter der 3 Führungsebenen unterhalb des Vorstandes sollten von vorne herein innerhalb der geplanten Veranstaltungen gemeinsam lernen und für ihre jeweils unterschiedliche Sicht ein Verstehen und Verständnis entwickeln.

Seminare (2 x 3 Tage):

  • I (Führungstheorie, Führungsinstrumente, Führungsphilosophie)
  • II (Einsatz der eigenen Persönlichkeit als Führungsinstrument)

Personenzahl pro Seminar:

  • 12-15 Teilnehmer

Zur Vertiefung und Reflexion über die mit den neuen Erkenntnisse und Instrumenten gemachten Erfahrungen konnten die Führungskräfte durch Eigeninitiative ein zusätzliches Seminar buchen, in dem ausschließlich mit und an Führungsfällen aus der Unternehmenspraxis gearbeitet wurde. Über 90 % der Führungskräfte besuchten diese freiwillige Veranstaltung.

Gesamtdauer der Maßnahme:

16 Monate; weitere nachgeschaltete Seminarreihen für Neueinsteiger

Ergebnis:

Die Teilnehmer waren insbesondere davon frappiert, dass Führung in den Gesamtkontext neuerer wissenschaftlicher Erkenntnisse gestellt und betrachtet werden kann. Mehrheitlich waren sie vor der Seminarteilnahme davon ausgegangen, dass sich Führungshandeln nur durch die Praxis des Führens erlernen lasse. Sie waren hoch erfreut darüber, dass sich ihr Führungshandeln durch moderne Erkenntnisse aus der Betriebswirtschaft, Psychologie und den Sozialwissenschaften erklären und absichern lässt.

Aus diesem Grunde übernahmen sie sehr bald die ihnen zur Verfügung gestellten Werkzeuge und ihre theoretischen Hintergründe. Sie lernten auch, mit Kollegen auf ihrer Hierarchieebene vertrauensvoll über Führungsprobleme zu sprechen, die sie selbst identifiziert hatten. Auf dieser Basis kollegialer Unterstützung sicherten sie ihre Entscheidungen ab und sorgten für verbindliche Vereinbarungen und Absprachen mit den Mitarbeitern.

Die Mitarbeiter schätzen es sehr bald, dass ihre Vorgesetzten mit ihnen zusammen die Ergebnisse von Besprechungen und Absprachen schriftlich festhielten und die Protokolle selbstverständlich ihren Mitarbeitern aushändigten. Nach kurzer Zeit entfiel seitens der Vorgesetzten, das früher so häufig ausgeübte Kontrollverhalten, was die Mitarbeiter als Vertrauensbeweis erlebten.

Nach Abschluss der Maßnahme erhöhten sich bedeutsam die Umsätze des Unternehmens und man genoss jetzt als Nr.2 im Markt den Kampf mit dem Branchenführer um Platz 1. Intern hatte sich das Betriebsklima erheblich verbessert und von außen kamen vermehrt Initiativbewerbungen in die Personalabteilung.