Ein Industrieunternehmen in einer krisenhaft unter Druck stehenden Branche stand vor einer radikalen Neuausrichtung: neue Organisationsstruktur, harte wirtschaftliche Vorgaben – und ein Personalabbau von mehr als 50 %.

In dieser Situation entscheidet nicht der Plan über den Erfolg, sondern die Führung: ob sie klar bleibt, ob sie trägt – und ob sie die schwierigsten Gespräche professionell und menschlich führen kann.

Genau dafür wurden wir beauftragt.

Die Ausgangslage: Druck, Tempo, Verantwortung.

Die Transformation traf nicht nur Prozesse und Strukturen – sie traf Menschen. Führungskräfte standen innerhalb kürzester Zeit vor Entscheidungen, die sie nicht „abarbeiten“ können: Wer bleibt? Wer wechselt? Wer muss gehen? Und wie führen wir diese Gespräche so, dass das Unternehmen handlungsfähig bleibt – ohne die Organisation zu zerstören?

Was diese Phase besonders gemacht hat: Die Unsicherheit war nicht nur in der Belegschaft – sie war auch in der Führung. Unterschiedliche Einschätzungen, unterschiedliche Haltungen, enorme emotionale Belastung. Gleichzeitig ein klarer Auftrag: konsequent handeln, sauber entscheiden, Gespräche führen – schnell, rechtssicher, respektvoll.

Unsere Arbeit begann dort, wo viele Programme zu spät anfangen: bei der inneren Klarheit der Führung.  

Unser Vorgehen: Führung unter Druck stabilisieren – über fünf Werke hinweg.

Wir haben die Maßnahme nicht als Einmal-Workshop gedacht, sondern als gesteuerten Prozess: in fünf Werken, mit einer übergeordneten Supervision der Werkleitungen, die die Gesamtmaßnahme laufend ausgerichtet, reflektiert und nachgeschärft hat. So blieb Führung konsistent – trotz Tempo, Komplexität und lokaler Unterschiede. 

Kern des Designs war ein mehrstufiges Format für alle Führungsebenen:

  • Workshops I für Werkleitung und obere Führung: gemeinsame Haltung, klare Bewertungslogik, Führung in der Transformation, Vorbereitung auf die entscheidenden Gespräche. 
  • Workshops  II für Meister- und Gruppenleiter: intensives Gesprächstraining, konkrete Leitfäden, Rollenspiele mit realen Fällen – weil hier die meisten Gespräche geführt werden. 
  • Ergänzende Trainings (optional): reine Übungsformate, um Sicherheit, Sprache und Präsenz in kritischen Gesprächssituationen zu verankern. 

Diese Architektur hat ein Ziel: Führung befähigen, wenn es wirklich zählt.

 

Wenn über 50 % gehen müssen, ist Führung nicht Kommunikation – Führung ist Haltung.

Im Mittelpunkt standen drei Gesprächsarten, die über Vertrauen und Stabilität entscheiden – und die gleichzeitig die größte Belastung für Führung bedeuten:

Haltegespräche: Leistungsträger:innen binden, Perspektive geben, Verlässlichkeit ausstrahlen – gerade dann, wenn der Rest wankt.

Wechselgespräche: Übergänge gestalten, Bewegungen in neue Rollen ermöglichen, ohne Zynismus oder „Schieben“.

Trennungsgespräche: klar, respektvoll, menschlich – ohne Ausweichen, ohne Härte als Schutzpanzer, ohne verbrannte Erde.

Damit das gelingt, haben wir mit den Führungskräften nicht nur „Wording“ trainiert, sondern das Fundament: gemeinsame Realität, klare Bewertungsgrundlagen, konsistente Führungssignale, Umgang mit Emotionen und typischen Reaktionen – von Schock über Wut bis Verhandlung und Rückzug. 

Parallel dazu hat die übergeordnete Supervision mit den Werkleitungen sichergestellt, dass die Transformation nicht auseinanderdriftet: Was wirkt? Wo kippt Stimmung? Wo fehlt Klarheit? Welche Anpassungen braucht es sofort? So wurde die Maßnahme gesteuert wie das, was sie ist: ein Hochrisiko-Führungsprozess – nicht ein HR-Projekt. 

Das Ergebnis: Führung wurde handlungsfähig, Gespräche wurden professionell geführt, Entscheidungen wurden tragfähig – und die verbleibende Organisation konnte wieder arbeiten, statt nur zu reagieren.